O conceito genérico de Benchmarking não é novo. No início do século XIX, Francis Cabot Lowell, um industrial da Nova Inglaterra (USA), viajou para Inglaterra com o intuito de estudar as técnicas de fabrico das melhores fábricas britânicas. Quando regressou reproduziu, com muito sucesso, tudo o que aprendeu em terras britânicas.
Henry Ford criou a tão famosa linha de montagem (a primeira linha de montagem de automóveis foi introduzida em 1 de Dezembro de 1913) depois de fazer uma visita guiada a um matadouro de Chicago e ver as carcaças penduradas em ganchos montados num monocarril a deslocarem-se de um posto de trabalho para outro.
Anos mais tarde o sistema de produção just-in-time da Toyota foi influenciado pelas práticas de reabastecimento dos supermercados americanos.
Esta ideia, a de um tipo de Benchmarking, foi evoluindo até que surgiu mais uma leva na década de 1970, nos Estados Unidos, quando as empresas começaram a procurar programas de melhoria contínua e identificar práticas bem-sucedidas noutras organizações, a fim de aplicá-las nas suas próprias operações.
Começou a procurar aplicar-se a técnica nas áreas de gestão e marketing para aprimorar processos, produtos e estratégias empresariais.
Talvez o grande arranque do que se chama hoje Benchmarking moderno foi aquele que a Xerox colocou em prática na década de 1980. Esta empresa tornou-se uma referência na aplicação do Benchmarking, altura em que enfrentou uma forte concorrência de empresas japonesas como a Canon, que ofereciam produtos similares com preços mais baixos e qualidade superior.
A Xerox iniciou então um programa de Liderança Através da Qualidade, baseado no tripé Gestão da Qualidade, Solução de Problemas e o conceito de Benchmarking.
Tipos de Benchmarking
O Benchmarking é uma comparação de práticas, processos ou desempenhos organizacionais. Em resumo podemos dizer que o objectivo do Benchmarking é o de encontrar lacunas entre as melhores práticas internas e externas. O resultado final é o de aprimorar o desempenho.
As perguntas mais comuns que devem ter como respondidas (de forma iterativa) são:
- Até que ponto somos bons no que fazemos?
- Somos tão bons quanto os outros no que fazemos?
- Como podemos fazer melhor o que fazemos?
Apesar de ser uma prática conhecida e entendida, arrisco-me a afirmar que poucas são as empresas que o utilizam sistematicamente porque não têm esse hábito e a sua cultura organizacional a isso não obriga.
Apresento 4 tipos básicos de Benchmarking:
Benchmarking interno
Comparação de práticas e desempenhos entre áreas ou unidades de negócios de uma organização.
Pode ser realizada de diversas formas como: pesquisas internas, levantamento de processos, análise comparativa de resultados ou indicadores de desempenho entre áreas ou unidades de negócios de uma equipa, de um produto ou da organização como um todo.
Benchmarking competitivo
Comparação das práticas e desempenhos entre uma organização e as suas concorrentes directas ou indiretas.
Exige um bom nível de planeamento , com objectivos muito bem elaborados e definidos. Essa comparação pode ser realizada através de pesquisas de concorrentes, cliente oculto ou cliente mistério, “best in class”, entre outras técnicas.
Benchmarking funcional
Comparação de práticas e desempenho entre uma organização e empresas de um mesmo segmento, indústria ou ramo de negócios.
Essa comparação também exige um bom nível de planeamento e, principalmente, pesquisa de informações históricas, artigos técnicos, bibliografias, pesquisas científicas disponíveis sobre o segmento em análise…ao fim ao cabo, a INFORMAÇÃO que todos procuram e querem analisar.
Benchmarking genérico
Comparação entre indicadores e desempenhos de uma organização com organizações de outros segmentos não relacionados, com o objetivo de se encontrar as melhores práticas genéricas.
Os resultados desta contínua renovação dos processos propícia, entre outros aspectos, o seguinte:
- Melhora a qualidade organizacional.
- Conduz a operações de mais baixo custo.
- Facilita o difícil processo de mudança.
- Cria e expõe as pessoas a novas ideias.
- Amplia a perspectiva operacional da organização.
- É um catalisador para o sempre necessário processo de aprendizagem.
- Aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através de um maior envolvimento,
- Melhora o domínio do trabalho.
- Testa (permanentemente) o rigor das metas operacionais internas.
- Vence a natural descrença dos funcionários da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do (seu) desempenho.
- Cria uma visão externa para e da a empresa.
